ファミリーマートCMO 足立氏とBloom＆Co.代表 彌野が語る持続的な売上成長のために必要なこと

「自社と顧客の関係性から生み出す独自価値」こそ真の差別化になる。

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P&Gなど、複数の企業を経て、日本マクドナルドでは「グランドビッグマック」、ナイアンティック社では「Pokemon GO」のキャンペーンなどを仕掛け、業績に大きく貢献した足立光氏。2020年10月からはファミリーマート初のCMOに就任し、「ファミマル」ブランドを立ち上げるなど、数々のヒット商品を生み出し、既存店日商が26ヶ月連続（2023年10月末時点）の前年比超えの好調をけん引している。

一方のBloom＆Co.代表の彌野泰弘は、P&GにてSK-IIなどのマーケティングを担当し、DeNAで執行役員を務めた後、2015年にBloom＆Co.を設立。スマホアプリから太陽光発電まで100社以上のあらゆる業種に対応できる独自のマーケティングフレームワークを開発・進化させ、マーケティング戦略の策定から戦略の実行まで伴走型の支援を行っている。

今回はそんな両氏が、持続的な売上成長をテーマに「他社との本質的な差別化」や持続的な売上成長に欠かせない「本質的な顧客理解」において必要な視点や陥りがちな失敗について意見を交わした。
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“一発当てる”のではなく、再現性を持たせる

――持続的な売上成長を目指すうえで、世のマーケターが陥りがちな失敗や見落としがちな視点はありますか。

足立：持続的な売上成長ができない理由のひとつとして挙げられるのは、話題化を目的とした施策が多いことです。話題化を狙うのであれば、その商品やサービスの特徴に紐づいている話題化でないと売上につながらないし、「一発当てて終わり」ではなく、他の商品・サービスのカテゴリーや、他のメンバーでも同様に話題化できるようなモデルを、再現性があるように仕組み化することが重要です。そこを意識できていない、単発的な話題化施策がとても多いように思います。
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私は旬のタレントや流行り言葉を使ったキャンペーンなどは基本的にやりませんし、インフルエンサーマーケティングは行ってますが、YouTuberなどの有名人を起用することはまずありません。流行を取り込んだ施策は、その流行が終わってしまったら再現性がないし、インフルエンサーにも向き不向きがある。また、どのような動画を作るかという再現性のグリップは、我々ではなくインフルエンサー側が握っているので、単発で売れたとしても、再現性のある仕組み化が難しいんですよね。実際、同じインフルエンサーさんが同じような商材でアップした動画でも、話題化したりしなかったりしますよね？
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彌野：話題化というのも、商品そのものの話題化ではなくて、広告自体の話題化を目指しがちですよね。私がこれまでご支援してきた中で見えた、売上停滞に悩む企業の陥りがちな失敗は、流行っているものをただただやっていたり、他社がやっていることを見て、似たようなことをやってしまうことです。その会社でしかできないこと、うまくいっても他社では真似できないことを起点に戦略を組んでいくことが、持続性の高い売上成長につながります。しかし、他社を見て「自分たちもやらなきゃ」と駆り立てられる会社の方が圧倒的に多いんですよね。
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足立：競合を見ると真似したくなるのは世の常なのでしょうが、真似するだけではイノベーションは起きないし、絶対に勝つことはできません。競合他社をベンチマークする際も「競合に負けないように同レベルまで引き上げるところ」と、お客様が自社を選んでくれる理由になる「競合に勝つところ」の2つを分けて考えなければ、同質化するだけで、競合との差異を自ら減らしていくパターンに入ってしまうんですよね。
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「他社も真似できる差別化」と「他社が真似られない差別化」

――Bloom＆Co.では、マーケティング戦略におけるUAV（独自価値）の重要性を提唱しています。彌野さんがUAVに着目するようになったきっかけを教えてください。
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彌野：Bloom＆Co.の強みは、P&G出身のメンバーが事業会社の立場でマーケティング戦略の策定と実行を支援し、短期的ではなく中長期的に成長するためのメソッドを用いています。さらには、私たちが離れても、ご支援先が自走し再現性を持てるような、マーケティングフレームワークを持っていることです。これまで100社以上お手伝いしてきた中で、他社を追いかけ、真似してしまうことで結果、差別化できずに困っているというケースをよく目にしてきました。差別化には「他社も真似できてしまう差別化」と「他社が真似できない差別化」の2種類あります。様々なご支援をしていく中で、後者の差別化にするためには「構造的な優位性」を作らなければ持続的な競争優位性は作れないという気づきがありました。そこで、「差別化」という既知の言葉ではなく、UAV＝Unique Attractive Value（構造的な優位性を元に作られた独自価値）という言葉を作りました。
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足立：他社にはない差別化ができていても、「お客様に喜んでいただけない」差別化というものもありますよね。正しい考え方は3C、つまり「お客様にきちんと響くこと（Customer）」、「競合が真似できない・しにくいこと（Competitor）」、そして「自分たちが得意なこと（Company）」。この3つが揃うと持続性がある戦略ができ、成長につながることが多いですね。

彌野：おっしゃる通り、「これが差別化だ！」と突飛な事をやっても、お客様に「面白かったね」とは思われても、私に必要なものではないから「私は要らないや」となってしまう。私はこれを「優位的差別化」ではなく「劣位的差別化」と呼んでいます。つまり、いらない差別化ということですね。だからUAVはUnique＝他社が真似できない、Attractive=お客様にとって魅力的な、Value=価値と定義しています。本質的に必要なのは、競合と差を作ることではなく、お客様に選ばれる理由を作ることですから。
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「ヘルシーなマクドナルドは誰も求めていない」……顧客が選ぶ理由とは？

――足立さんが過去に手がけられてきたヒット商品の中で“自社の強みを活かした独自価値”を開発したことで成功を収められた事例はありますか。
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足立：独自価値の開発というよりも、本来の独自価値に「戻した」事例が日本マクドナルドでの戦略です。私が入社した2015年当時は、野菜がたくさん使われた健康志向のバーガーを販売していましたが、全く売れていませんでした。そこで、大きく変えたことが、本来の独自価値の追求です。「デカくて、ガツンとしたおいしさ」を訴求した「グランドビッグマック」「ギガビッグマック」などを販売しました。野菜やカロリーがどうとか気にしてマクドナルドに行く人は、あまりいないわけです。マクドナルドはある意味ジャンクフードの王様なので、みんなが好きだった楽しくてガッツリ系のポジションへと戻しました。
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彌野：Bloom&Co.でも以前、マクドナルドさんのご支援をさせていただきました。マクドナルドは、衝動的に「食べたい！」と思い来店してもらうようなお店であるからこそ、「マクドナルドを食べたくなる理由」「今、マクドナルドを食べたい必然性」をきちんと見出し、訴求することが大事だと思います。自社の強みを生かして、他社が真似できないことで、かつお客様が喜ぶことを打ち出すというのは、我々が打ち出しているUAVの考え方そのものです。

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持続可能な売上成長に必要なUAV（独自価値）について、第一回ではご紹介しました。

第二回では、UAV（独自価値）の発掘方法としてターゲットの理解と展開方法を中心にお届けします。

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聞き手は・・・

堤 美佳子　ライター・編集者・記者。『Forbes JAPAN』『宣伝会議』などビジネス誌を中心にインタビュー記事などを担当。